7 giai đoạn phát triển của một nhà lãnh đạo

Shakespeare đã nói về bảy giai đoạn phát triển của một con người. Cuộc đời của một nhà lãnh đạo cũng có bảy giai đoạn phát triển như thế, và xét trên vài khía canh thì chúng cũng giống như bảy giai đoạn mà Shakespeare đã mô tả trong “As You Like It”.

LTS: Warren G.Bennis là GS. khoa Quản trị kinh doanh của ĐH Nam California, Los Angeles. Ông cũng là học giả của Thomas S. Murphy Distinguished Research tại trường Kinh Doanh Harvard, kiêm chủ tịch Ban Cố Vấn Trung Tâm Lãnh Đạo Cộng Đồng của trường Kennedy, ĐH Harvard. Ông là tác giả của hơn 25 cuốn sách về vai trò lãnh đạo và sự thay đổi. Diễn đàn kinh tế Việt Nam trân trọng giới thiệu một trong những bài viết của ông về lãnh đạo, quản lý - một trong những lĩnh vực nghiên cứu chủ đạo của ông.

Tôi được làm "sếp" lần đầu tiên là hồi Thế Chiến thứ hai. Lúc đó tôi đeo hàm trung úy bộ binh, 19 tuổi, và vô cùng hoảng loạn. Tôi được cấp trên giao nhiệm vụ chỉ huy một trung đội chiến đấu trên các mặt trận ở Bỉ. Khi tôi đến lúc nửa đêm, hầu hết lính đã đi ngủ ở trái nhà bị bom đánh phá. Người liên lạc đưa tôi vào bếp và bảo tôi hãy ngủ trên một cái ghế dài. Tôi từ chối và trải túi ngủ xuống đất nằm cạnh những đồng đội khác. Tôi không ngủ được, cứ thao thức cả đêm nghe tiếng bom rơi. Ở cái tuổi thanh xuân, tôi còn quá non nớt với vai trò chỉ huy và với với cả thế giới hỗn loạn này. Tôi nghe có tiếng người thì thầm nói chuyện, một trung sỹ hỏi: Ai đấy?", người kia trả lời: "Trung đội trưởng". "Được đấy, cũng biết hòa đồng với anh em", người kia nhận xét.

Và thế là, dù ban đầu không biết làm thế nào cho phải nhưng tôi đã tạo ấn tượng rất tốt với những người lính khác. Thay vì huyênh hoang với chức vụ chỉ huy mới, tôi đã chọn cách ngủ dưới đất cùng đồng đội để tránh bị "để ý" và cũng học được một điều gì đó quan trọng về những người lính mà tôi sắp chỉ huy. Tôi hiểu rằng họ cần tôi- hay chính xác hơn là họ cần người lãnh đạo mà tôi sẽ trở thành sau khi được họ "dạy bảo".

Và quả thực những tuần sau đó, những người lính đã nếm mùi bom đạn chiến tranh kia đã dạy tôi cách để tồn tại và lãnh đạo- thường qua các ví dụ cụ thể. Người trung sỹ hôm nào chào đón tôi đã trở thành sợi dây cứu sinh của tôi (theo đúng nghĩa đen)- dạy tôi các kỹ năng cần thiết như băng qua vùng chiến sự mà không bị phát hiện.

Tôi đã gia nhập vào một tổ chức mà các mối quan hệ đã được xác lập từ trước và các thành viên đều đặt những kỳ vọng vào người lãnh đạo mới mà tôi vẫn chưa nhận thức hết. Cấp dưới đang quan sát để xem liệu tôi có thể và làm thế nào để hòa hợp với họ. Bất kỳ người lãnh đạo nào cũng phải đối mặt với những mối nghi ngại, hiểu lầm hay những nhu cầu cá nhân của cấp dưới. Do vậy, nếu đánh giá thấp tầm quan trọng của những động thái ban đầu thì sẽ chỉ mang lại những mối họa khôn lường sau này mà thôi.

Tiếp cận khôn ngoan ngay từ ban đầu là một trong rất nhiều chặng đường khó khăn- mỗi chặng đều có thể bị khủng hoảng cá nhân- mà người lãnh đạo nào cũng sẽ phải vượt qua tại một thời điểm nào đó trên con đường sự nghiệp. Các trường kinh doanh không chuẩn bị cho bạn sẵn sàng với những khủng hoảng này.

Shakespeare đã nói về bảy giai đoạn phát triển của một con người. Cuộc đời của một nhà lãnh đạo cũng có bảy giai đoạn phát triển như thế, và xét trên vài khía canh thì chúng cũng giống như bảy giai đoạn mà Shakespeare đã mô tả trong "As You Like It". Các giai đoạn đó là: Trẻ sơ sinh, học sinh, người yêu, người lính, tướng quân, chính khách và hiền triết. Một cách học về vai trò lãnh đạo là phải xem xét bảy giai đoạn phát triển này và tìm ra những vấn đề và khủng hoảng nổi cộm ở mỗi giai đoạn.


Sự nghiệp lãnh đạo của mỗi nhà quản lý đều trải qua nhiều giai đoạn khác nhau

Tôi không thể khuyên bạn làm thế nào để tránh những khủng hoảng này bởi nhiều khi là không thể tránh khỏi. Và có lẽ tôi cũng không cần thiết phải khuyên bạn nên tránh những thách thức đó, bởi việc giải quyết những thách thức của mỗi giai đoạn sẽ tạo tiền đề tốt cho bạn trong giai đoạn tiếp theo. Tuy nhiên, biết điều gì đang trông chờ ở phía trước có thể giúp người lãnh đạo tồn tại, và, cùng với may mắn, sẽ giúp họ vượt qua khó khăn mạnh mẽ hơn và tự tin hơn.

Giai đoạn đầu: Lãnh đạo mới vào nghề

Đối với những người trẻ sắp trở thành lãnh đạo, thế giới phía trước đầy bí ẩn và thậm chí còn thật đáng sợ. Không đến nỗi phải khóc, nhưng nhiều người thực sự mong chờ một vị cứu tinh- giống như y tá, để giúp họ giải quyết các vấn đề và làm cho quá trình chuyển đổi được dễ dàng hơn. Thay vào đó, những lãnh đạo mới vào nghề may mắn thì sẽ được một người thông thái giúp đỡ- một khái niệm xuất phát từ thần thoại Hy Lạp.

Khi Odyssey chuẩn bị ra chiến trận, nữ thần Athena đã tạo ra thần Thông Thái để bảo vệ cậu con trai yêu quý của ông là Telemachus. Việc đấng Thông Thái có những thuộc tính của cả nam giới và nữ giới đã ngầm ám chỉ sự phong phú và phức tạp của mối quan hệ, cho thấy sợi dây ràng buộc sâu sắc hơn mối quan hệ giữa giáo viên và học sinh. Tiếc là trong thế giới thực không có sự can thiệp của nữ thần.

Trong khi nhiều người tin rằng các nhà thông thái thường tìm kiếm những người trẻ tuổi hơn để khuyến khích và đưa họ lên đỉnh vinh quang thì thực tế gần như lại trái ngược. Những người thông thái tài năng nhất thường được tuyển dụng, và một tiêu chuẩn của nhà lãnh đạo tương lai là có thể phát hiện và có được những nhà thông thái sẽ thay đổi cuộc sống của họ trong tương lai.

Khi tôi và Robert Thomas tiến hành phỏng vấn hai thế hệ lãnh đạo để viết cuốn Geeks and Geezers, chúng tôi đã gặp một doanh nhân Internet và bất động sản rất ấn tượng là Michael Klein- người đã tìm được người thầy đầu tiên khi mới 4-5 tuổi đầu. Đó chính là người ông Max Klein- doanh nhân giới thiệu sản phẩm "Vẽ tranh bằng số" (Paint-by-numbers) nổi đình đám ở Mỹ những năm 50-60 của thế kỷ trước. Mốt vẽ tranh thời thượng này đã giúp ông trở nên giàu có, nhưng con cái lại không có hứng thú với bất kỳ công việc kinh doanh nào của ông. Ấy vậy mà cậu bé Michael lại có hứng thú, và ông Max đã không bỏ lỡ cơ hội đào tạo và cố vấn cho người cháu, thường là qua những cuộc nói chuyện điện thoại đường dài cho đến tận vài tuần trước khi ông qua đời. Thực tế thì, Max Klein chính là người thầy dạy kinh doanh tài giỏi đầu tiên, tạo nền móng giúp cháu trai Michael Klein trở thành triệu phú ở cái tuổi thiếu niên sau này.

Có thể việc tìm kiếm một cố vấn trước khi có việc làm là hơi lạ lẫm, nhưng đó thực sự là thói quen tốt cần xây dựng ngay từ đầu. Tôi được "tuyển dụng" làm cố vấn vài năm trước, khi phải ở trong bệnh viện mất vài tuần. Ở đó, tôi được một y tá trẻ rất tuyệt chăm sóc, cậu ấy dường như đoán trước được hết những nhu cầu của tôi. Chúng tôi dành nhiều thời gian với nhau và thường tâm sự vào ban đêm. Cậu kể cho tôi nghe về ước mơ trở thành bác sỹ dù không ai trong gia đình cậu từng được học ĐH.

Tôi đã bị thuyết phục bởi tính cách và ý chí cũng như sự tận tâm khi cậu chăm sóc tôi. Sau đó tôi đã làm tất cả những gì có thể để giúp cậu được học ĐH, từ việc giới thiệu với nhà quản lý phù hợp đến việc cho cậu những lời giới thiệu sáng sủa nhất. Chính anh chàng này đã "tuyển dụng" tôi như bất kỳ nhà săn đầu người lão luyện nào và tôi trở thành một trong những người đầu tiên trong nhóm những người làm thay đổi cuộc đời của cậu. Vậy thông điệp cho một "giám đốc điều hành trẻ" là gì? Hãy xây dựng một đội ngũ gồm những người có thể hỗ trợ bạn; bạn sẽ cảm thấy cô đơn trong những ngày chập chững vào nghề, nhưng sẽ không hoàn toàn phải tự mình xoay xở.

Những kinh nghiệp lãnh đạo đầu tiên là quá trình giáo dục gian khổ. Cũng giống như việc nuôi dạy con cái, bạn phải chịu trách nhiệm, dù nhiều hay ít, với hạnh phúc của những người khác. Tệ hơn, bạn còn phải học cách làm việc trước công chúng, phải chú ý tới từng lời ăn tiếng nói cũng như hành động của mình.

Giai đoạn học sinh với gương mại rạng rỡ

Dù muốn hay không, khi trở thành lãnh đạo mới bạn luôn phải đứng trên sân khấu, nhất cử nhất động của bạn điều được "soi" dưới kính hiển vi để người ta nhận xét, phê bình, giải thích (hoặc hiểu sai). Trang phục, chồng/vợ, phong cách, lời nói, khiếu hài hước, bạn bè, con cái và cả cách cư xử của con cái bạn đều săm soi, phân tích và đánh giá.

Và không có gì căng thẳng hơn sự chú ý của các nhân viên đối với những lời nói và hành động đầu tiên của bạn (những ứng cử viên tổng thống có thể chắc chắn với bạn về điều này). Nói theo liệu pháp tâm lý thì 10 phút đầu tiên giữa bác sỹ và bệnh nhân là quan trọng nhất, cũng như nghiên cứu chỉ ra rằng tình bạn hình thành trong thời gian định hướng ở trường ĐH là lâu bền nhất. Các nhà tâm lý xã hội phát hiện ra rằng, chúng ta đánh giá người khác dựa trên những lát cắt hành vi rất mỏng. Chúng ta có thể biết liệu mình có phù hợp với một người nào đó chỉ vẻn vẹn trong 2 giây đồng hồ.

Điều này cũng đúng với người lãnh đạo và tổ chức. Những hành động đầu tiên của bạn sẽ chiếm được cảm tình của nhân viên, hoặc sẽ khiến họ chống lại bạn, đôi khi là mãi mãi. Và những hành động ban đầu này có thể có những tác động lâu dài đến hiệu quả làm việc của nhóm.

Do vậy, cách tiếp cận không quá "nổi" sẽ là hành động khôn ngoan cho những người mới chân ướt chân ráo vào nghề. Nó sẽ cho bạn thêm thời gian để thu thập thông tin, phát triển các mối quan hệ một cách sáng suốt, hiểu biết văn hóa công ty và tận dụng những lợi ích từ sự thông thái của các vị tiền bối. Điều này cũng giúp bạn ngầm nói với nhân viên rằng bạn luôn khuyến khích mọi sự đóng góp của họ, rằng bạn là lãnh đạo của họ chứ không phải một kẻ độc tài.


Sớm làm việc hòa đồng cùng cấp dưới là một lựa chọn khôn ngoan của những lãnh đạo trẻ

Nhìn lại, tôi nhận ra rằng trường sỹ quan đã giúp tôi có được một chiến thắng nhỏ trong căn nhà không mái ở Bỉ. Thậm chí dù các sỹ quan đã cố gắng nhồi nhét cho chũng tôi tất cả những kỹ năng sống sót trong suốt 4 tháng, nhưng họ cũng nhắc đi nhắc lại rằng những người lính dạn dày kinh nghiệm chiến đấu ngoài chiến trường dưới sự chỉ huy của chúng tôi mới chính là những giáo viên thực thụ.

Điều này cũng đúng với bất kỳ tổ chức nào. Đặc biệt là lúc ban đầu, những người dưới quyền tài năng nhất, dày dạn kinh nghiệm nhất, tử tế nhất sẽ chính là những người giúp bạn tồn tại.

Khi Steve Sample trở thành hiệu trưởng ĐH Nam California vào đầu những năm 1990, ông đã có cách tiếp cận rất khôn ngoan. Ông đã "vi hành" xuống khuôn viên của trường ít nhất hai lần, và một trong những lần đó ông đã cùng tham gia một trận đấu bóng, nói chuyện với các giảng viên và sinh viên không biết ông là ai. Những chuyến "vi hành" này giúp ông có cái nhìn thực chất về trường như nó vốn có chứ không phải như những gì người ta muốn cho ông xem.

Và trong 6 tháng đầu, ông không tự mình đưa ra bất kỳ quyết định quan trọng nào. Ông hiểu rằng, có thể hoãn lại những việc quan trọng cho đến khi nhân viên, giảng viên và sinh viên của trường cảm thấy thoải mái với ông và các mối quan hệ trở nên ổn định. Nếu không, những thay đổi đột ngột trong 6 tháng đầu có thể bị coi là độc đoán và thiếu công bằng.

Tuy nhiên, cũng đáng chú ý rằng, dù những hành động ban đầu của bạn có thế nào thì bạn cũng chỉ có thể tạo ảnh hưởng về hình ảnh của mình đối với nhân viên đến một mức độ có hạn nào đó. Họ có thể yêu hoặc ghét, tin tưởng hoặc không tin tưởng bạn. Trong một tổ chức đã trải qua khủng hoảng và vài lần sa thải nhân viên, người ta có thể nghĩ rằng bạn ở đó để tiếp tục sa thải, do vậy phản ứng của họ hoặc là tỏ thái độ bất hợp tác công khai, hoặc nịnh nọt để giữ được công việc. Những người khác lại có thể sẽ coi bạn là vị cứu tinh sau khi người tiền nhiệm của bạn đã lãnh đạo quá tệ.

Thách thức đầu tiên là bạn phải cố gắng không xem xét những đánh giá của nhân viên một cách chủ quan. Thách thức thứ hai - và cũng khó khăn hơn, là bạn phải chấp nhận thực tế rằng một vài yếu tố trong những đánh giá của họ có thể chính xác, thậm chí có thể chúng đẩy sẽ bạn vào tình thế bất lợi.

Giai đoạn yêu đương với bản tình ca đau khổ

Shakespeare đã miêu tả người đàn ông ở giai đoạn thứ ba của cuộc đời: "thở dài não nuột"- một phản ứng mà rất nhiều lãnh đạo trải qua khi họ phải vật lộn với hàng tỷ vấn đề nan giải mà tổ chức đang phải đối mặt. Với những vị lãnh đạo đã vượt cấp, một trong những vấn đề khó khăn nhất là làm thế nào để làm việc với những cấp dưới mà trước đây là đồng nghiệp của họ.

Shakespeare đã vẽ nên một bức chân dung rất sinh động về vấn đề này trong tác phẩm Henry IV, Phần II. Trước khi hoàng tử Hal trở thành Henry V thì Falstaff là một người thầy thông thái, giúp vị vua tương lai có cái nhìn vượt ra khỏi sự giáo dục truyền thống hạn hẹp và hiểu phần nào được cảm nhận, suy nghĩ và nhu cầu của các thần dân sau này. Nhưng đến khi đảm nhận trọng trách hoàng gia, vị vua này đã vứt bỏ Falstaff dù cả hai đã từng là tri kỷ. Henry cũng đã không mời Falstaff đến lễ đăng quang của mình.

Ngày nay, các lãnh đạo sẽ ngay lập tức nhận ra sự khó xử của vị vua trẻ. Thật khó để đặt ra các ranh giới và điều chỉnh các mối quan hệ công việc với những người thân cận cũ. Hầu hết các tổ chức, trừ trong quân đội, đều vẫn có ảo tưởng rằng họ cũng "bán dân chủ", nhưng thực tế thì họ rất độc đoán. Việc các mối quan hệ thay đổi là không tránh khỏi khi một người được thăng chức.

Bạn không thể nói chuyện cởi mở như trước kia, và bạn bè của bạn có thể sẽ thấy ngượng ngịu hay không hài lòng khi tiếp xúc với bạn. Có thể họ sẽ nghĩ bạn đang đè đầu cưỡi cổ họ dù thực chất thì bạn chỉ đang làm những việc mà bất kỳ lãnh đạo nào cũng nên làm.

Tôi có quen một nữ lãnh đạo trẻ tên là Marjorie. Cô mới được thăng chức từ quản lý cấp trung lên làm trưởng phòng marketing của một công ty dược phẩm. Cô cũng là bạn thân của hai ứng cử viên cho vị trí này. Marjorie đã thể hiện rất xuất sắc trong công ty, nên không ngạc nhiên khi cô là người được chọn dù cô là người trẻ nhất và ít kinh nghiệm nhất so với hai người bạn kia. Vậy nhưng quá trình chuyển đổi này khó khăn hơn cô dự đoán. Bạn bè cô đố kị. Đôi khi cô thấy rất ngượng ngùng khi vừa phê bình một người bạn của mình trong cuộc họp nhưng sau đó lại đi ăn trưa với người bạn ấy.

Những người đồng cấp mới có quan điểm độc đoán hơn Marjorie và một vài người thậm chí còn khuyên cô bỏ những người bạn cũ- một việc mà cô không hề muốn chút nào. Cách giải quyết của cô là cố gắng phân chia thời gian với những đồng nghiệp mới và cũ. Quá trình chuyển đổi này vẫn còn khó khăn, nhưng cô đã có động thái sáng suốt ngay từ đầu: Cô nói chuyện thẳng thắn với hai người bạn, hỏi về cảm nhận của họ, khẳng định rằng tình bạn này rất quan trọng với cô và cô sẽ tiếp tục duy trì mối quan hệ.

Tuy nhiên, điều này dễ dàng cho Marjorie hơn vì cô có lợi thế là hiểu rõ tổ chức. Thách thức với những người mới đến là phải biết được nên lắng nghe và tin tưởng ai. Các lãnh đạo mới thường bị chìm ngập trong những yêu sách về thời gian và sự tập trung của họ. Kinh nghiệm mà tôi học được 50 trước từ vị bác sỹ tâm lý nổi tiếng Wilfred Bion là: những người ầm ĩ nhất là những người bần cùng nhất và phải đề phòng nhất.

Biết được điều gì nên tập trung vào là rất quan trọng nhưng thực hiện cũng rất khó khăn. Trong những nỗ lực mang lại sự thay đổi hiệu quả, các lãnh đạo mới thường bị cản trở bởi một âm mưu vô thức muốn giữ nguyên hiện trạng ban đầu. Những khó khăn chồng chất tiếp tục đổ dồn vào bạn, cả những vấn đề lưu cữu từ những người tiền nhiệm, khiến bạn không tìm đâu ra thời gian để theo đuổi chương trình của riêng mình. Khi tôi đảm nhận cương vị hiệu trưởng ĐH Cincinnati, tôi hoàn toàn không lường trước được hàng đống công việc đang chất đống trên bàn làm việc chờ tôi giải quyết, bắt đầu từ việc phải trả lời khoảng 150 thư điện tử mỗi ngày.

Hiệu ứng cộng dồn của việc giải quyết những việc lặt vặt này là tôi không thể tập trung vào xử lý các vấn đề thực sự quan trọng: Xây dựng tầm nhìn cho trường và thuyết phục tất cả các thành viên của trường chấp nhận nó. Ở giai đoạn này mà không có khả năng ủy nhiệm công việc hiệu quả thì sẽ thật nguy hại.

Bât cứ lãnh đạo nào, dù mới hay không, cũng đều có những khi phải đưa ra những quyết định khó khăn là sa thải nhân viên. Đây là công việc đau đớn, vì nó thường phá hủy một con người. Không có nhiều hướng dẫn cho các lãnh đạo để làm việc này một cách nhân đạo, chỉ nhớ rằng trong những trường hợp như thế chắc chắn bạn cũng có những cảm xúc giống như cảm xúc của bác sỹ phẫu thuật hay một người yêu phải nói lời chia tay.

Theo thời gian, các nhà lãnh đạo cũng dần quen với vai trò mới. Họ thấy tự tin và tin tưởng nhân viên hơn, nhưng điều này cũng có thể làm mai một đi mối quan hệ giữa họ và cấp dưới.

Hai hậu quả chính là: (1) Lãnh đạo có thể quên mất ảnh hưởng thực sự của những lời nói và hành vi của họ, (2) Họ tưởng rằng những gì họ được nghe từ cấp dưới cũng chính là những gì cần phải nghe.

Giai đoạn người lính

Cấp dưới cũng không bao giờ nói tất cả với lãnh đạo. Tôi quen một nhà điều hành tên là Christine, có mối quan hệ công việc rất khăng khít với các nhân viên. Công ty vẫn hoạt động tốt cho đến một ngày, một trong số những nhân viên giỏi nhất của cô- Joseph, đến trước cửa phòng, ngập ngừng cho biết là anh ta được một công ty khác mời và sắp chuyển sang công ty đó.

Thời điểm này vô cùng quan trọng vì công ty sắp tung ra một dòng sản phẩm mới. Christine choáng váng, bởi Joseph là bạn của cô và anh ta cũng chưa từng tỏ ý bất mãn với công ty cũng như vị trí của mình. Tại sao anh ta lại không nói với cô là cần một cơ hội mới?

Cô sẽ tạo ra một công việc đặc biệt cho anh ta. Nhưng không may là dù thuyết phục thế nào thì cũng đã quá muộn. Sự thật là, dù Christine và Joseph có thân thiết đến mức nào thì Christine vẫn là người quản lý, và hiếm có nhân viên nào lại đi nói với bà chủ rằng họ đã gặp gỡ một công ty "săn đầu người". Và cũng do Christine và Joseph rất quý mến nhau và đã có những thời gian rất vui vẻ nên cô cứ tưởng là anh ta vẫn thỏa mãn với công việc hiện tại.


Lãnh đạo cần phải biết xây dựng mối quan hệ tương hỗ với cấp dưới của mình.

Thách thức thứ hai cho các nhà lãnh đạo là phải biết khuyến khích những người có tài năng bằng hoặc hơn mình. Đôi khi, đây là bài kiểm tra thực tế về phẩm chất của người lãnh đạo. Nhiều người ích kỷ đến nỗi dùng vị trí lãnh đạo để kiềm chế mọi sự cạnh tranh. Gần đây tôi có nghe một câu chuyện về một nhà điều hành rất được lòng cấp trên cũng như đồng nghiệp cho đến khi anh ta được thăng chức trưởng phòng.

Sau đó nhân viên bắt đầu có điều ra tiếng vào về phong cách quản lý của anh ta. Anh ta đã phải đợi quá lâu mới được thăng chức, do vậy, lần đầu tiên trong sự nghiệp, anh ta cảm thấy rất bất ổn. Không lâu sau, nhân viên bắt đầu nhận ra anh ta lợi dụng những ý tưởng của họ để tư lợi cho bản thân, lại nói xấu sau lưng một số người.

Khi bị vạch mặt thì anh ta một mực chối không làm như thế. Có lẽ anh ta đã vô tình "đì" những người khác để mình "ngoi lên". Nhưng cấp dưới của anh ta bắt đầu ra đi từng người một. Sau một năm, anh ta bị mang tiếng là không ai muốn làm việc cùng, và cuối cùng cũng bị sa thải.

Trái lại, những nhà lãnh đạo đáng tin cậy lại rất hào phóng. Họ cũng là con người nên chắc chắn cũng cảm thấy đau khổ khi chứng kiến người khác có thể làm những việc mà họ không thể. Nhưng họ luôn sẵn sàng, thậm chí là sốt sắng, tuyển dụng những người giỏi hơn họ, một phần vì họ biết có được cấp dưới tài năng có thể giúp họ tỏa sáng.

Nhiều vị lãnh đạo lớn của thời đại chúng ta như J. Robert Oppenheimer của Manhattan Project, Bob Taylor của Xerox PARC hay thậm chí cả Walt Disney, đều có nhận thức rất lành mạnh khi thu hút đội ngũ nhân tài quanh họ- những người không biết chừng sẽ "cướp ngôi" ông chủ vào một ngày nào đó.

Giai đoạn tướng quân - Đầy ắp những quyết định khôn ngoan

Một trong những thách thức lớn nhất của người lãnh đạo trên đỉnh cao sự nghiệp không chỉ đơn giản là cho phép người khác nói ra sự thật mà là có khả năng lắng nghe họ. Một lần nữa, Shakespeare lại chứng minh bài học này. Trong Julius Caesar, Caesar đã đi đến nơi hội họp vào đúng ngày giữa tháng ba mà rõ ràng không hề biết rằng ông sẽ bị chết ở đó. Thầy bói đã cảnh báo ông phải "cẩn thận vào ngày 15/3". Cũng có những dấu hiệu nguy hiểm mà bất kỳ tín đồ La Mã mê tín nào cũng có thể nhận ra. Hơn nữa, người vợ yêu của Caesar trước đó đã gặp ác mộng và cầu xin chồng ở nhà.

Caesar không nghe theo là do sự cao ngạo của bản thân, và ông không phải là nhà lãnh đạo duy nhất mắc phải sai lầm này. Giống như nhiều CEO và lãnh đạo khác, nhân vật thế lực trong ngành điện ảnh Darryl F. Zanuck nổi tiếng vì tính xấu không muốn nghe những điều khó nghe. Ông ta thường quát tháo: "Không được nói "vâng" trước khi tôi nói xong". Một ví dụ gần đây nữa là Howell Raines- tổng biên tập bị lật đổ của thời báo New York Times.

Raines nổi tiếng với việc tạo ra một danh sách A gồm số rất ít những nhân viên "sao" và danh sách B gồm đại đa số những người còn lại. Thậm chí nếu việc phân chia nhân viên như thế là công bằng thì hệ thống hai tầng đó là thiếu sáng suốt và do vậy sự nghiệp của ông phải chấm dứt.

Raines và chủ bút Gerald Boyd luôn cho rằng ý kiến của họ là đúng. Khi một phóng viên xuất sắc dám chỉ ra một sai lầm của Gerald Boyd, ông ta đã đưa cho anh ta một đồng xu, coi như trả tiền cho anh ta gọi đến tòa soạn Los Angeles Times để xin việc. Anh này ngay lập tức làm thế thật, nhanh chóng bỏ New York Times về đầu quân cho báo West Coast.

Mùa hè 2003, Raines bất ngờ bị buộc từ chức. Một bài tiểu sử dài của tác giả Ken Auletta về Raines trên New Yorker năm 2002 cho thấy ông bị rất nhiều người chỉ trích là quá kiêu căng. Chính sự kiêu căng đã khiến ông không thể xây dựng được liên minh và hợp tác mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng cần.

Tôi đã đề cập đến sự khôn ngoan khi tránh những thay đổi lớn trong những tháng đầu nhậm chức. Thách thức ở giai đoạn này thì khác, bởi những nhà lãnh đạo khi đã đi được quãng đường dài hơn trong sự nghiệp thì thường được kỳ vọng sẽ mang lại những thay đổi, và hành động của họ có ảnh hưởng trực tiếp và tức thời đến vận mệnh lâu dài của tổ chức. Sự do dự lúc này có thể là một thảm họa. Tuy nhiên, trước khi hành động, bạn cần phải hiểu tâm trạng cũng như động lực của những người đã làm việc cho công ty trước bạn.

Tôi ước tôi có thể hiểu được điều đó khi tôi đến làm hiệu trưởng ĐH Cincinnati vào năm 1971, với nhiệm vụ chuyển đổi trường ĐH địa phương này thành một trường ĐH quốc gia- một mục tiêu khó mà được ủng hộ rộng rãi bởi cán bộ giảng viên và sinh viên nơi đây. Một thành viên ban giám hiệu lâu năm đã khuyên tôi nên chờ đợi cho đến khi tôi hiểu cặn kẽ về một cộng đồng bảo thủ, và những cá nhân trong đó cảm thấy thoải mái với tôi hơn.

Tôi đã tảng lờ lời khuyên sáng suốt này, tin rằng sự tiếp xúc rộng rãi và mở rộng hình ảnh của trường sẽ giúp tôi đạt được mục tiêu. Kết quả là, tôi nhận lời làm khách mời cho một chương trình truyền hình hàng tuần. Tệ hơn nữa, chương trình đó lại có tên là Bennis! Thực tế thì việc này càng làm cho quá trình hiện thực hóa tầm nhìn của trường chúng tôi gặp nhiều khó khăn hơn.

Có rất nhiều câu chuyện về thất bại của những nhà lãnh đạo do họ không hiểu bối cảnh mà họ đang làm việc cũng như không tranh thủ được những hỗ trợ từ cấp dưới. Có thể lấy ví dụ là Durk Jager- người chỉ "sống sót" ở Procter & Gamble trong một năm rưỡi. Các nhà phê bình buộc tội ông là đã cố gắng để thay đổi công ty quá nhanh, quá nhiều. Nhưng Jager đã không thể bán tầm nhìn về một P&G chuyển đổi đến với toàn thể nhân viên và cổ đông.

A.G. Lafley- người kế nhiệm Jager dường như là người đầu tiên xóa bỏ những cam kết "mở rộng và tốc độ" của Jager, nhưng thực tế thì chính ông mới là người mang lại sự thay đổi từng chút một cho công ty, ví dụ như nhân viên không còn thụ động ngồi ở văn phòng mà ra ngoài để tìm những ý tưởng mới, hay đảo ngược triết lý truyền thống "phát minh ở đây" của công ty.

Vậy Lafley đã quản lý như thế nào? Trong buổi phỏng vấn với BusinessWeek, ông cho biết: "Tôi không tấn công, tránh không nói rằng nhân viên P&G kém cỏi. Tôi vẫn giữ gìn văn hóa cốt lõi của công ty và kéo nhân viên tới những nơi mà tôi muốn họ đến. Tôi để họ tự tham gia vào quá trình thay đổi công ty chứ không chỉ nói suông với họ".

Một ví dụ rất đáng học tập nữa là Carly Fiorina. Bà thay thế Hewlett-Packard với ba điều bất lợi: là phụ nữ, là một người ngoài, và không phải kỹ sư. Người đứng ra chống lại bà chính là con trai của người sáng lập công ty- Walter Hewlett. Nhưng Fiorina đã khéo léo tôn vinh quá khứ lẫy lừng của công ty, thậm chí khi bà chuẩn bị cho những thay đổi như sát nhập với Compaq.

Báo cáo thường niên đầu tiên của bà gồm có tuyên bố tầm nhìn bắt đầu với từ "Phát minh", tỏ lòng tôn kính với tinh thần tiên phong đã tạo ra HP trong khi đồng thời viết lại "luật ga-ra". Bà cũng đánh giá mức độ nghiêm trọng về mối đe dọa từ Walter Hewlett và củng cố hệ thống hỗ trợ mình trong số các thành viên hội đồng quản trị. Khi đến thời điểm, đại đa số thành viên đều hành động và loại bỏ Hewlett khỏi hội đồng quản trị của HP.

Thời gian sẽ trả lời về sự thành công của thỏa thuận Compaq, nhưng Tiến sỹ Bion chắc chắn sẽ dành cho Fiorina một điểm A. Bà đã không phản ứng thái quá với Hewlett- không tấn công, không dành quá nhiều thời gian để giải quyết những mối quan tâm của ông ta. Thay vào đó, bà luôn đi đúng hướng và tập trung tất cả cổ đông của mình vào những điều thực sự quan trọng.

Giai đoạn thứ sáu của Shakespeare có liên quan đến những năm tháng mà quyền lực của nhà lãnh đạo đã bắt đầu suy yếu. Trong giai đoạn này, lãnh đạo thường nỗ lực truyền lại những kiến thức uyên thâm vì lợi ích của tổ chức.

Chính khách "về vườn"

Người lãnh đạo có thể được yêu cầu giữ các vai trò quan trọng tạm thời, do có những kiến thức và nhận thức đến mà tuổi tác và kinh nghiệm mang lại.

Một trong những vai trò mà các vị lãnh đạo đã đi đến cuối con đường sự nghiệp khá hài lòng là đảm nhận cương vị của một người cứu nguy. Khi chủ báo Arthur Sulzberger, Jr. của New York Times cần một người giải quyết tình hình nguy ngập sau khi Blair sụp đổ, ông đã mời người tiền nhiệm của Howell Raines là Joseph Lelyveld làm biên tập tạm thời. Đây là một lựa chọn sáng suốt, bởi vị nhà báo đáng kinh này có thể ngay lập tức áp dụng những kinh nghiệm quý báu trong sự nghiệp để giải quyết khủng hoảng của tòa soan.

Cũng xin lấy thêm một ví dụ nữa - một quan chức chính phủ muốn từ chức để về hưu do ông đã hoàn thành tất cả những mục tiêu và quá mệt mỏi với các vấn đề chính trị. Khi một văn phòng nước ngoài cần một lãnh đạo tạm thời, ông sẵn sàng đảm nhận công việc và hoãn lại việc nghỉ hưu. Ông có thể làm việc thậm chí còn tốt hơn một người trẻ tuổi, không phải vì ông đã có kinh nghiệm dày dạn mà là vì ông không phải lãng phí thời gian và những mưu đồ chính trị thường rất cần thiết khi muốn thúc đẩy sự nghiệp.


Ở giai đoạn cuối sự nghiệp của mình, lãnh đạo có thể phát huy khả năng cố vấn, giúp đỡ thế hệ lãnh đạo mới.
Hiền triết - quay về giai đoạn thơ ấu

Như tôi đã nói từ đầu, việc cố vấn sẽ mang lại những giá trị to lớn cho các lãnh đạo trẻ. Giá trị đó cũng đến với nhà cố vấn. Cố vấn là một trong số những niềm vui lớn nhất của một sự nghiệp đã "chín", cũng giống như khi bạn có cháu vậy. Đó là khi mong muốn đào tạo thế hệ lãnh đạo tiếp theo trở nên cháy bỏng nhất. Đầu bài viết, tôi có kể với các bạn về mối quan hệ của tôi với một cậu y tá trẻ muốn trở thành bác sỹ.

Rõ ràng rằng, cậu ta được lợi từ mối quan hệ với tôi, nhưng tôi cũng được lợi từ mối quan hệ này. Tôi đã hiểu được bản chất của việc cố vấn, về mối quan hệ qua lại thường thấy của nó và thực tế rằng tìm kiếm và củng cố mối quan hệ với một cố vấn không phải là một dạng nịnh hót mà là sự khởi đầu của một mối quan hệ tốt đẹp cho cả hai bên. Sự tôn trọng của tôi dành cho anh bạn trẻ đó lớn dần theo thời gian, và khi anh bạn đó tốt nghiệp gần như đầu bảng của lớp, tôi cũng đến trường Y ĐH Nam California để chúc mừng.

Khi bạn làm cố vấn, bạn biết rằng những gì bạn đạt được sẽ không bị mất đi mà sẽ là di sản nghề nghiệp truyền lại cho những thế hệ tương lai. Nếu anh bạn y tá kia rõ ràng được hưởng lợi từ mối quan hệ của chúng tôi thì doanh nhân Michael Klein cũng mang ơn với ông nội của mình- Max. Nhưng hãy hình dung niềm vui sướng của Max khi ông có thể chia sẻ những tinh túy ông đã thu lượm được trong cả cuộc đời của một doanh nhân sáng tạo.

Cố vấn không phải chỉ đơn giản là trao đổi thông tin. Nhà thần kinh học Robert Sapolsky đã sống giữa bầy khỉ đầu chó hoang dã và phát hiện rằng, liên minh giữa khỉ già và trẻ là một chiến thuật hiệu quả để tồn tại. Dù là khỉ hay người thì mối quan hệ này cũng giúp những người trong cuộc trao đổi thông tin một cách tinh tế. Người già vẫn hòa nhập vào thế giới không ngừng thay đổi, còn người trẻ thì quan sát những việc nên làm và không nên làm từ những kinh nghiệm vô giá của các bậc tiền bối.

Khi so sánh các lãnh đạo trẻ với lãnh đạo lớn tuổi hơn, chúng tôi nhận ra rằng khả năng thích nghi chính là phẩm chất quan trọng nhất giúp những nhà lãnh đạo thực thụ đưa ra những quyết định mau lẹ mang đến thành công. Khả năng này cũng giúp cho nhiều người vượt qua những thất bại và mất mát do tuổi tác, đồng thời không ngừng tái tạo bản thân họ. Nhưng với những người may mắn có sức khỏe tốt, hay thậm chí không được may mắn, thì ngày nay tuổi tác cũng không còn là sự kết thúc hay quên lãng. Trái lại, đó là niềm vui như được quay trở lại thời thơ ấu, mỗi sáng thức dậy đều thấy tràn trề hy vọng và hứa hẹn.

Nguồn tin : http://vef.vn/2011-05-13-bay-giai-doan-phat-trien-cua-mot-nha-lanh-dao-iv-